台灣本土品牌如何迎接國際化：喜特麗第二代的接班故事

1996年，台灣第一台懸掛式烘碗機以「喜特麗」的品牌上市，目前是僅次於櫻花、林內的第三大廚房設備品牌。在兩年前，喜特麗總經理侯劭諺正式承襲父親衣缽，希望將這個走過20年頭的台灣品牌，進一步推向海外市場。本土品牌的國際化之路，侯劭諺打算怎麼做？

喜特麗董事長侯振寬在1996年自創品牌，他觀察到「廚衛三機」（熱水器、排油煙機和瓦斯爐）當時已是市場主流，競爭者眾，但烘碗機的需求才剛興起。侯振寬靠著自行研發產製的懸掛式烘碗機，成功進入台灣廚房配備市場，從此喜特麗烘碗機市占率一直是全台第一；在整體廚房設備市場中，喜特麗排名第三，位居櫻花與林內之後。以研發起家的喜特麗，目前手上擁有77件已公開公告的台灣專利，關於核心商品烘碗機，就有18件專利保護。

以技術出身的侯振寬，特別追求產品的堅固耐用，當年侯振寬曾投入3,500萬元引進最新模具，當時同業模具頂多1,000多萬元，此舉就曾引來同業譏笑：「投入這麼多，消費者哪看得出來，要賺回來要花多少時間？」但因為侯振寬對於高品質和細節的要求，願意將賺來的錢投資在產品研發上，才能在短短幾年內，就掌握市場七成以上代工，成為台灣烘碗機產量的第一大品牌。

喜特麗的轉型之路

侯振寬在創業之前，曾開過歐系廚具店，本身也做過廚具經銷商，深諳若要推動新產品，最重要的環節是必須「讓利」給經銷商。過去靠著提供業界最高的讓利策略，讓願意與喜特麗攜手合作的經銷商一路成長至3,000多家。如果說侯振寬帶著喜特麗走過的第一個20年，靠的是真材實料、物美價廉，加上成功的讓利策略，讓喜特麗得以在台灣廚具市場殺出一片天；而下一代接班人、喜特麗總經理侯劭諺不禁開始思考：「讓利固然很重要，但若利潤不夠高，無法投入資源進行研發，公司是否還能撐到下一個20年？」

1985年次的侯劭諺，從小看盡父親侯振寬歷經創業辛苦、資金艱困，畢業後放棄原本所學的航空太空工程，進入公司九年，兩年前正式從父親手上接棒。除了加強研發喜特麗過去銷量較低的瓦斯爐、排油煙機等產品，並替公司作了一個影響重大的決定：前往越南設廠。侯劭諺心中的藍圖，是將一個台灣本土的家族企業，走向國際化的市場，從單純的內銷轉向外銷，做更多人的生意。

為了讓喜特麗走向品牌之路，侯劭諺斥資上億元投入研發、品保和廣告行銷，不僅翻新在台灣的工廠，更在2016年前進越南設立工廠，將台灣產品出口到越南販售之外，也希望在越南生產中低價位產品，再出口到其他東南亞國家。

十年磨一劍：用時間換取金錢

台灣市場對於家電業者來說其實份額不大，主要市場又被龍頭業者長期佔據，短時間難以撼動，不如將資源投入在其他地方，可以走的路更開闊。侯劭諺轉念一想，將第一站選擇在越南，除了是看中越南是人口眾多的新興市場，廚具的業態還未形成，喜特麗是要「用時間換取金錢」，一開始也不需要投資太多金額，正符合父親交付給他「失敗不至於動搖根本」的理念。

侯劭諺很清楚，業界很多人對此不並看好，認為他是初生之犢不畏虎，但侯劭諺認為該花的錢省不得，這是轉型所必要，更是喜特麗十年磨一劍的機會，「喜特麗花了20幾年才在台灣有這麼一點知名度，就算花個10年、20年在他鄉又有何不可？」侯劭諺解釋，家電產品外銷東南亞國家的關稅動輒20％～30％，加上越南還要課10%增值稅，台灣廠商根本無法和當地或是大陸廠商競爭；喜特麗要透過越南的生產基地，讓外銷廚具家電邁出一大步。

侯劭諺的第一步策略，先透過和大型電商阿里巴巴合作，以ODM（原廠委託設計代工）方式替國外品牌商製造產品在越南銷售，最終希望走向OBM（自有品牌生產）。不過內外銷在生產上有極大差異，過程中侯劭諺花了很多心力在公司內部溝通，因為他認為，經營企業最重要的是凝聚共識，《孫子兵法》中有所謂「上下同欲者勝」，應用在企業經營也是同樣道理，如果公司上下層追求的目標一致，才有可能攻無不破。每隔一段期間，侯劭諺都會寫一封公開信給全公司同仁，溝通想法並建立凝聚力。他回憶起剛進公司時，和同仁們一起建立ISO品質系統管理，在過程中建立起革命情感，同時也了解公司內部的流程，為接班打下良好的基礎。身為第二代接班人，更要能身先士卒，才能獲得員工的認同。

「信任」是企業接班最大的考驗

接班衝突在台灣企業屢見不鮮，侯劭諺認為最大的問題，往往出於「決策上的不信任」。在侯劭諺打算往越南發展時，當時侯振寬只問他一句話：「你今天做的決定如果失敗了，會不會動搖根本？如果只是摔傷跌傷，公司不會因為這樣就倒閉，那你就去做吧！」這席話對於侯劭諺影響很深，後來喜特麗推動許多別與以往的新作法，都是因為父親這段話的鼓勵。他以第二代接班人的經驗呼籲，創業者若決定讓下一代接班，就要學會放手，才能讓孩子走更遠。遇到兩代決策意見歧異時，創業大老可以先思考這個問題：「如果這個決策失敗，是否會動搖根本？」如果答案是不會，那就放手一搏吧！

既然要改變，就要投入資源，風險當然會伴隨而生，最重要的是如何管控風險。侯劭諺舉例，數位恆溫熱水器是廚房家電行業市場份額最大的產品，在他接手喜特麗之後，深感光靠ODM很難穩定品質，將是發展品牌致命傷，毅然而然投入時間和成本，開發自有品牌的數位恆溫熱水器，另一方面，侯劭諺也投入大量研發資源，開發出智能連動烹飪組，藉由自動偵測瓦斯爐火，進而啟動並調節抽風大小的排油煙機，並為產品申請專利（見圖三）。今年3月，更透過收購高端排油煙機品牌，進一步拓展喜特麗的產品線。

不斷改變才能培養面對逆境的能耐

這幾年喜特麗團隊不斷做改變，做外銷、到越南設廠、開發新產品，為的是在順境時培養面對逆境的能耐，否則等到猶如風中殘燭時，再談改變為時已晚。侯劭諺感性的說，「父親花了20幾年把台灣喜特麗留給我，希望在20幾年之後，我能留一個在海外開枝散葉、不一樣的喜特麗給下一代」。